2017年

7月

01日

10分か20分の真実の瞬間

 私のような人事や人材に関するコンサルタントをやっていてうれしいことがひとつある。クライアント企業における、研修や会合の後、見計らったように、「ちょっとよろしいでしょうか」と尋ねて来る人がいることである。たいていは部下をたくさん持っている部長や課長であり、要するにその組織の中ではばりばりやっている脂の乗った人たちだ。しかし、部下の活用や育成に悩んでいる。それをズバリ相談したいわけだ。

 少しだけ説明が要る。実は、たいていの場合、質問に来たその人自身と、その部下を、私もある程度、場合によってかなり知っている。私も前職時代に比べると独立後は、ひとつの会社にて、人材改革なり、組織風土改善なりが結実するまでじっくり見届けるというか、支援申し上げることが多くなった。要するに、その会社の老若男女のキーパーソンと、コーチングや面接やその他の研修にて、濃い密度にて行き来をする。

 だから、そういう場面でも、「最近彼(彼女)の言動にこういうことがあったのですがどう思われますか」と問われ、私はあまり余計な質問をせずに、多くの場合すぐさま本題に入れる。

ただしこういうときはまた、次の旅程の移動が差し迫っていることもまた少なくない。ぎりぎりの時間まで、なるべく濃縮して相談するように心がけている。

 人材の育成指導に関し、原則論を述べる書物とセミナーは、星の数ほどあるのであろう。この私も実はそのごく末席を汚すひとりに過ぎない。しかし、この世でただひとつの、上司と部下とその組織の組み合わせの中に起きてくる事柄には、原則論だけ述べても、全く役に立たないというわけではないが、どうももどかしい。

また、当事者の苦衷を、私の側が共有していなければ、踏み込んだ助言はできない。それにはふつう時間がかかるのだが、この場合その前提が上述のように概ね整っている。その基盤の上で、具体的に速やかにホンネで意見交換ができる。つまり、この種の話の場合、たいていは相手(部下)の能力や意思の問題にしてもしかたないので、「上司であるあなたが今できることは何か、今やっていることはほぼ妥当か。」という本題に互いにずばりと踏み込めるわけだ。

そうした真実の瞬間───たいていは20分以内くらいだろう───こそ、何やらコンサルタント冥利に尽きる気もする。

私が最も長い時間を費やすのは、手法の研究開発や著述ではなくて、何よりもクライアント企業の方々との接触である。そこで得られた背景、脈絡、マネジメントの環境そして当事者の本心と動機などの分析である。そうしたことに、たぶん私は同業の人たちよりずっと多い割合の時間をかけているのだろう。

その末の結びとしての、この10分か20分の対話が、相手の心に色々なものが深々と響いてゆくことがあるのだとしたら、これが学者の言う、私のささやかな内発的動機に基づく自己実現なのかも知れない。

2016年

1月

31日

会社設立4年を経過して・・・・・いつまでも現場(フロンティア)に立ち続けていたいと

 早いもので、会社設立から4年がたちました。

 

 クライアントほかの関係者の皆様、スタッフの皆様には大変お世話になりました。文字では書き尽くせませんが、ここに改めて深く感謝したいと思います。

 

 お陰様にて、私はほとんどの日々を、現場の仕事か、その計画や報告に追われています。これはコンサルタント冥利に尽きる事で、これまた有難いことだと感謝致しております。学者でもビジネスマンでもないコンサルタントにとっては、研究でも内部組織運営でもなく、現場でクライアントの皆様にいかにご満足頂くかがすべてだからです。

 

 そうした有難い感謝報恩の日々とは思っています。少しばかりの悩みは、セミナーを開いたり、本を書く時間が今は取れていないことです。特にセミナー開催は、いろいろな方からご催促を受けたりして申し訳なく思っています。近い将来には必ず実施したいと思っていますので、もうしばらくご猶予くださいませ。

 

 若いころからほぼ同じ専門分野だったとしても、計30年近くを組織の中で過ごした経験や実務的現実感が、クライアントの皆様からご信頼、ご愛顧を頂ける源になったのかと存じています。皆さんと全く同じごくふつうの喜怒哀楽は、たくさん味わって来たつもりです。組織で長い時間を過ごした私にとっては、物事を美しく論じるのもよいが、どのように自分の組織に合った成果や決着につなげるかを考え、物事を図る方が、ずっと自然に身に着いたスタンスだったのかと思います。そういう意味では、人事制度や評価システムから取り組んでゆく例が多いとしても、最近は、キーパーソンの個々人の成長、能力開発に焦点を合せたミッションが増えて来ました。セミナーなどで、人事制度や評価要素をどう変えた所で、人が成長しなかったら値打ちが出ない、そうなるように制度を変え、しつこく運用しなければならないと私は言い続けて参りました。そう言うのなら、そうなるまでつきあってくださいよと、言われるケースが増えて来たのでしょう。

 

 コンサルタントは現状を容認せず、否定破壊して創造せよなどとよく言われます。その当否は別として、まずその会社、組織にどっぷりと漬かり込めるかどうかが先だと思います。私は状況が許す限りそうしたことに多くの時間を使っています。その組織のひとびとの歴史や痛みをある程度共有して初めて何かを言う資格が生じるのだと思います。

 

 それでも、私の分野の場合は、人の努力や貢献をやみくもに否定する所から事がスタートするということはあまりありません。もちろん、改善改革の結果、従来の評価を維持できない社員が生じたりするのは、この時節やむを得ないことです。しかし、それをもって成果としたがるような空気にはあまり喜んで同調する気持ちにはなれません(そうした結果を招いてしまった悲しみを関係者が共有しないと同じことを繰り返してしまうのではないでしょうか)。それよりも、経営幹部も含め、資質が普通以上の人がどれだけ成長したかのほうがはるかに重要です。もちろんコンサルタントが直接人を育てるのではありませんが、そうなるようにどれだけ場を整えるための働きかけができたかが分かれ目です。そういう働きかけを受け入れてもらうためには、その組織にどれだけ深く入り込めているかが鍵となります。

 

 そう言えば人の成長の分野では世界一のグル、マーシャル・ゴールドスミス先生の「トリガー 自分を変えるコーチングの極意」がつい最近翻訳出版になりましたね。もうお読みなった方もおられることでしょう。私は少し前に、原書を苦労して読破したと、友人達に少々吹聴していたらこうなりましたので、少し変な、がっかりです。まあ、あれだけの大家の著作が、まもなく翻訳されるのではと思わなかったのは、全くマネジメントとしてのリスク管理不足でした。でも先に原書で読んで、あとで訳書を読めば、先生の神髄が一層伝わるだろうと、自分を慰めています。要するに、人材マネジメントに携わる人にとって、先生の他のご著書と併せ、これまた素晴らしいものと思います。

 

 ともあれ、クライアントの人材の活性化という当社の使命遂行のために、力が及ぶ限りいつまでも現場(フロンティア)に立ち続けていたいと思っています。
マネジメントフロンティア代表取締役 横山太郎

 

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2015年

1月

29日

セミナー実施のご報告


この1月23日に、日本CHO協会主催の会員対象セミナーが行われ、弊社代表取締役、横山太郎が講演を担当させていただきました。


主催は、パソナグループがスポンサーとなった人事部長・人事課長層の会員制交流組織「日本CHO協会」様です。


テーマは、「~社員の活性化をめざす~人材評価の質的向上の進め方」です。

①一般的人事考課 ②昇格考課、能力考課 ③格付け考課

上記の3ポイントについて具体的事例を含めた説明と、ご参加者によるグループ討議を行いました。

考課事例をもとにしたディスカッションでは、現場でのリアルな問題なども提示されており、各企業様における人事課題の奥の深さが感じられました。当たり前のことながら、人事の課題は尽きることがありません。


熱心にディスカッションしていただきましたご参加の皆様に感謝いたします。

また、こうした機会をいただきました日本CHO協会のご担当者様に心からお礼申し上げます。


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2014年

6月

24日

記事掲載のお知らせ〜人事マネジメント8月号〜

 皆様にお知らせ申し上げますが、人事マネジメント8月号に拙稿記事が掲載されます。

 お陰様にて当社はその後繁忙気味で、私も仕事に追われ、もろもろの記事アップが遅れがちとなり、日頃ホームページを お訪ねいただいている皆様には恐縮いたしております。
 そんな折り、 人事マネジメント様からのメイン記事のご依頼をいただきました。よい機会と思い、喜んでお引き受けさせて頂き執筆に着手しました。
 以下の仮題で、掲載を予定しております(8月25日刊行予定)。
 人材評価に関し、日頃セミナー等で私が訴えているナマの声がかなり表現できそうに思います。皆様のヒントになりましたら、幸甚に存じます。

【 仮題 】

 自社に適した人材評価の進め方

  ~ハンドメイドな制度設計・運用で全社員の強みを引き出そう~

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2013年

4月

25日

昇進昇格の評価と「真実の瞬間」に基づく実戦力の評価

先般あるクライアントで質問された。昇進昇格試験の論文が評価しにくくて困っているとのことである。いわば人の一生がかかった場面でそれは困ったので様子を聞いてみたが、なるほどそうかと思った。事前に時間無制限で関係者の知恵を絞りつくしたワープロ作成の図表入り論文を評価しているとのこと。それだと、こうした仕事を何十年もやっている私にもよくわからない。

少し前だが「真実の瞬間」と言う経営書があって読まれた方も少なくないと思う。評価はその各人にとっての「真実の瞬間」をいくつか具体的に捉えなければならない。そうでないことをどれだけ多く積み上げても結局よくわからない。かんじんかなめの節目の判断決断行動をどのように行ったかの瞬間を捉えれば、それでその人のすべてがわかるとは言わないが、かなりの程度が評価できる。しかし、365日その人と昼食をともにして気軽な雑談をいくらしたところで、評価としてはわからない。ご自分がリスクを取って行動したことのない想念概念を、きれいな図表入りで論じられた文書は、極端に言うとそれと同じくらい人材の評価の上では、素材になりにくい。

実際のラインの上司は、自分の部下のふだんの人事考課をする際、「真実の瞬間」は、ありあまるほどを見ている。だからこの場合は、どれだけ「公平」な判断(重要度の順位づけ、取捨選択)を行い、当の部下に「納得」させるかと言う問題になる。しかし、人事部や会社がこうした場面で評価を行うには、そもそも手元に確かな感触を伴う原始情報たる「真実の瞬間」がない。それをどう集めるかのためにさまざまなアセスメントの手法が発達した。そんな面倒な事を考えるくらいなら、昇進昇格の時には部門の評価の通りすればいいかと言うと、こういう節目の評価は、いろいろな意味で利害当事者たる部門だけでなく、会社側も関与すべきであることは今の時代では当然であろう。

論文試験をアセスメントに使うなら、この例ではっきりしているのは、無制限自由の準備をして頂いた内容には、まず「真実の瞬間」は現れない。学校のようであっても、なるべく同時に時間を決めて一気に書いていただく必要がある。そういう時の文脈には虚飾のない本人の判断、決断、行動が現れるからである。

しかし実際この方法は主流とは言えないかもしれない。これだと、ストレスがかかった状態で手書きされたものだから、おえらがたにとって読みやすいものではないからだろう。さてここが思案のしどころだが、人事部門でこうした面の評価を担当する方が、そうしたおえらがた同じことを言っていてはいけないと思うのである。見やすい、聞きやすい、読みやすいと言う事と、評価の公平性はあまり関係ない。このことは実戦問答5に随分と書いた。「真実の瞬間」は、そうした受け身な姿勢ではまず手に入らない情報である。

こちらの感覚器を十分に鍛えていないのに、ふだんよく知らない人間を評価しようと言うのは無理と言うより、困った話である。そして慣れてしまえばきれいに清書された、逆にたいくつきわまりない総花的な文書を読まされるより、そうした原始情報の方が、この目的のためにははるかに読み取りやすくなるものなのである。

これは面接の場合も同じで、昇格したら何をやりたいかなどと聞いても、能力評価としてはあまりわからない。過去に取った行動の動機、方法、結果、それをどう思ったかを徹底的に、つまり誠実な態度で根掘り葉掘り聞かなければ、その人の実戦力は決してわからないものだ。

この場合、私が評価する対象として想定しているのは、知識の多寡、パワーポイントの表現力ではない。どこまでいっても実戦力である。国営企業でもない限り、会社の中で実戦力以外の何の能力を評価するのだろうか。そして昇進昇格の評価だから、当然ながら誰もが満足する結果などというものはあり得ない。だから誰もが最低限、「ああ、あの人が上がるのならしかたない」と言う受け止め方をされる必要がある。今日、それは実戦力以外にはないのである。

 

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2013年

3月

24日

人事考課のオリジナルケーススタディを書き終えたとき

人事考課用のクライアント固有のオリジナルケーススタディを書き終えた時には、大変僭越ながら、少しだけ作家気分のようなもの味わっています。

どうしてそう感じるのかと考えてみると、いちばんの理由は、会話を組み立てるときの作業にあるのだと思います。魅力ある小説や物語は、会話が活き活きしていて臨場感や現実感がとても高いものです。優れた作品は情景や心情の描写もさることながら、何と言っても会話の流れに迫真の力があり、感動を与えます。逆に言えば、場所がら立場がらや、状況の上で、こんな物言い、こんな言葉づかいがあり得るだろうかと読者に感じられるようなものは読んでいてもちっともおもしろくありません。

人事考課のケーススタディも同じ原理なのだと気づいたのは、この仕事を20年以上前に始めて少したった時です。会社のビジネスや操業の現場と言うのは生き物ですから、なるだけそれをフレッシュなまま人事考課教育の教室に持ち込まなければなりません。食物の鮮度を保つ冷凍保存に当たる原理と技術が、この場合にも幾つかあります。

そういうものを踏まえて、会社が選んでくれたインタビュー対象者に向き合います。最初の幾つかの質問を発し、活き活きしたお話が出て来るまでの、あのお互いぞくぞくとした気持ちと言うのは、私たちのような仕事にとってはまさにひとつの「真実の瞬間」です。活き活きしたストーリーと言うのは、たとえばコンピテンシー面接の社内面接官を行ったことがある方ならわかるでしょうが、そう簡単に機械的に出て来るものではありません。そういうことを話したい、ぜひ聞き置きたい(もちろん守秘義務厳守です)と言う相互の一心不乱なものが符合した時に糸が紡がれるように感じます。

活き活きしたお話は、ここではまだ素材ですから、それら様々な素材を組み合わせ、味付けを工夫して編成し、物語(ケーススタディ)にしてゆかなければなりません。ここは本当に苦しくて楽しい作業です。今度は「専門職の瞬間」とでも言えばよいでしょうか。

こうした真実の瞬間を経ないまま、抽象的な概念の講義やあるべき論、昔の大学者の学説的統計などを聞かされるのは、私も昔は会社勤めだったからわかりますが、たいへん退屈なものです。

ケースが、会社の置かれた事業環境、当事者たちの立場や心情を踏まえ、本当に活きた会話、活きたストーリーになっている時、教室での討議は、受講者の方々に大変深いふり返りをもたらすことになるのです。

 

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2013年

3月

10日

最近のセミナーを振り返って

 お陰様にて、会社設立からあっと言う間に1年以上過ぎました。個々のクライアント現場の仕事が相当忙しくなってしまい、ホームページ上の諸コーナーの書きかけがなかなか進まず、読者の皆様には申し訳なく存じています。公開セミナーの計画も、これから改めてペース配分を考えてと言うところです。

その公開セミナーにてこの1年間ご質問頂いた内容をふり返ると、やはり気がかりに思うのは、行き過ぎた成果主義の残滓とも言うべき現象です。簡単に言えば「細密すぎる評価システムをつくったがうまくいっていない、どう考えたらよいのだろうか」と言うことです。

評価制度が精密である分だけ、社員のやる気が高まっていると言う論証があるならよいのですが、私はこの世界に30年身を置いてみて、そういうことは決して起きていません。むしろ逆ではないでしょうか。社員や部下がやる気を起こすのは、立派な上司や経営者に直接接触するからです。人事制度は自分の会社の構造や背景に合わせて普通(細か過ぎず、粗過ぎずに、そして何より奇をてらわずに)につくればよいのです。問題はその運用です。運用とは、突き詰めて言えば、仕事の面でも評価の面でも、人を十分に動機づけ使いこなせるマネジャーを選び、育てることです。これからの人事部門の最重要なテーマはそこにあるのではないでしょうか。そうでなければ大変な労力をかけて何のために人(正社員)を雇っているのかと感じます。

と、こんな要旨を1年間(と言うよりこの10年あまり)話し続けて来たように思います。となると「上司によって考え方に差(ばらつき)がある、どうすればいいか」と続きます。これ以上書くと、セミナーで数時間話すことをここに全部書かなければならなくなりますのでやめておきます。

これからも人材マネジメントや評価や人材開発の分野において、私流儀に、活動を展開してまいりたいと思います。皆様のご指導のほどをよろしくお願い申し上げます。皆様のご健勝、貴社のご発展をお祈り申し上げます。

 

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2012年

3月

15日

3月公開セミナーの感想から

 

先週から今週にかけて、東京、大阪にて『真に効果的な人事考課者教育の進め方』セミナー実施いたしました。ご参加いただいた皆様には、心から感謝いたします。お蔭様にて、以下のようなお声やアンケートを多く頂戴いたしました。

 

  ・「人事考課におけるこれまでにない新しい観点を受け取った」

  ・「考課のケーススタディ討議がとてもおもしろかった」

  ・「考課者教育の重要性や継続の必要性がよくわかった」

  ・「人事考課の機会を通じた人材活用、育成がまだ十分に進んでいないことを

    痛感した」

 

こうした反響を受けて、名古屋でも、5月17日に同内容のセミナーを計画いたしました。中部地方周辺の方々のご参加を心からお待ち申し上げます。

 

また当社代表の横山の宿論でもある、人材の評価の主体としての二元的役割区分〜会社側による節目のアセスメントと、ライン部門の上司による日常の人事考課〜のうち、前者に焦点を当てた内容が、4月16日、24日に大阪、名古屋で計画した「昇進昇格前後の人材評価と動機づけ、行動変容の進め方」セミナーです(主催は中部産業連盟で、横山が講師を勤めます)。こちらの側面にご関心のある方々のご来駕をお待ち申し上げます。

 

セミナーにご参加くださった方々のご健勝、ご発展を心からお祈り申し上げます。

 

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2011年

4月

09日

早春の別離〜2011.4.09

 東北大震災の余震も止まない3月中旬、郷里で活躍していたひとりの幼なじみが、数カ月の闘病の末亡くなった。過去40年、親友であり続けた男が逝ってしまった。


 訃報を聞いた時、約束の仕事で西日本にいたため、ご葬儀に駆けつけることもできず、お母上にお電話にて非礼を謝して、数日後、ようやくご自宅にて霊前に向き合った。この家郷の街で、40年間、互いのホンネを語り、お酒をくみかわした男が今はいない。お母上とご妻女に問われるままに、40年間の交流を、2時間余お話申し上げた(お子さんはいない)。お二人が初めてお聞きになった話柄も少なくなかった。少年時代の本当に楽しい思い出、青春期の酸味の強い語らい、互いに家庭を持ってからは、ほろ苦いおとなどうしの相談の数々である。それにしても、彼の明るいお人柄を映してか、服喪の慎みを思わず忘れるような愉快痛快な出来事も数々あった。


 1年か2年に一度は、彼とそうしたことを夜更けまで語り尽くしたものだった。その翌朝は、いつも私を最寄り駅まで送って行くとご妻女に言いながら、やはり前夜来の話も尽きず、新幹線の止まる隣町まで車で送ってくれたのだった。途中、心配されたご内儀から、「道が混んでいるの?」と携帯電話がかかって来るのも常であった。「いやなに、いろいろ話の続きがあってね」。もうそれらを語る事もできない。互いの人生を、真に語れる友など、そう簡単に得られるものではない。


 ご内儀のご配慮にて、数カ月前からの闘病は私を含む親友達には知らせていなかった。そして年賀状は全くいつも同じ調子だった。私はその日、遺影の前で声に出して語りかけた。互いに子供の頃から交わした地元の方言である。「おめえ、さぞかし、つらかったんべなあ・・・・・。また来るからな。さびしがんなよ・・・・・・。そっち側から、お母さまと奥様をしっかり守ってくんなよ。頼むよ・・・・・」


 辞去する時、お母上が、「本当に、ご立派になって」とご落涙された。言葉もない。しばし黙したのち、「また参ります、どうかおすこやかにお過ごしください」と小声にて申し上げた。


 この日は、もはや隣町の新幹線の駅まで送ってくれる友はいない。とっぷりと日も暮れた。運転間引きの在来線の駅の構内は、節電して薄暗く人影もまばらでだ。同行したもうひとりの友人と、その寒々しい待合室で、50分ほどの待ち時間、お通夜の代わりに、冷たい缶ビールを飲んで、懐かしい3人共通の思春期を語った。


 早春は、どこかもの哀しい。

 

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2011年

3月

14日

このたびの大震災に〜2011.3.14

このたびの大震災に被災された方々に、心からお見舞い申し上げます。


親しくさせて頂いた少なからぬクライアントの方々が被災し、


操業に大きな支障を来しておられます。


1日も早い復旧をお祈り申し上げます。


また、私のような仕事において窓口となってくださる人事部や総務部の方々は、


諸対応に追われて本当にお忙しい日々かと存じます。


どうかくれぐれもご自愛くださいませ。

 

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真に効果的な人事考課者教育の進め方

コンピテンシー面接の活用

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